Машиностроение Беларуси: достижения отрасли и новые инвестпроекты

В первом полугодии 2017 года Министерством промышленности Беларуси обеспечено выполнение ключевых показателей эффективности работы. В частности, темп роста экспорта товаров составил 135,9%, при задании на полугодие 106,9%. Продукция предприятий Минпрома экспортировалась в 91 страну мира. Реализация продукции на экспорт осуществляется с учетом экономической эффективности, а также с целью сохранения присутствия на традиционных рынках и расширения географии стран дальнего зарубежья.

Организации Минпрома экспортировали товаров почти на $2 млрд. Сальдо внешней торговли по министерству сложилось положительное и превысило $1 млрд, что выше уровня аналогичного периода прошлого года на $220 млн.

Экспорт на рынки стран дальнего зарубежья увеличился на 21,3%, в том числе за счет увеличения поставок в страны Европы на 10,3%, в Азию - на 62,7% и Африку - в 3,2 раза.

Наши предприятия экспортировали товары на новые перспективные рынки 46 стран на сумму $168 млн.

Рентабельность продаж в промышленности составила 9,4% при задании 4%. Норматив снижения запасов готовой продукции - 104,6% при задании 150%. Чистая прибыль составила Br86 млн.

За первое полугодие 2017 года организациями министерства произведено промышленной продукции в фактических ценах на Br5,1 млрд, или 126,1% к соответствующему периоду прошлого года.

Отрасль оживает. Производство машиностроения всего постсоветского пространства последние несколько лет сильно падало, для этого была масса причин. Но сегодня рынок оживает. Наша продукция за эти годы видоизменилась, приобрела большую ориентированность на клиента. В технике появилось много опций, выпускаются модели различного назначения. Это важно, потому что потребитель голосует рублем. Он хочет получить товар, который максимально приспособлен для его задачи. Должно быть не так, что клиент купил автомобиль, а потом думает, что с ним делать, какую опцию докупить, чтобы она его полностью удовлетворяла. Задача всех машиностроителей в том, чтобы сделать максимальное количество опций для различных отраслей сегодняшнего рынка, в том числе для торговли, перевозки медикаментов, где требуется определенный микроклимат. Это все сегодня есть. Машиностроители стали более восприимчивыми к потребностям рынка. Раньше было так: у меня есть товар, не хочешь - не бери. Такой был менталитет, к сожалению. Сегодня он изменился. Это говорит о том, что машиностроители реальнее подходят к своей задаче - удовлетворение потребностей рынка.

Сегодня идет серьезная битва за клиента. Кризис повлиял на понимание того, что за него надо сражаться, что мы не одни на рынке. Существует масса предложений, это прежде всего финансовые механизмы поддержки внутреннего рынка и экспорта. Глава государства поставил задачу по снижению издержек, надо этим заниматься. Сегодня у производителя не может быть объяснение: такие затраты, не могу продавать ниже. Значит, надо уменьшать затраты. Все направлено на то, чтобы машиностроители делали конкурентоспособный продукт не только для нашей страны, но и для экспорта, и это в первую очередь. Внутренний рынок не может полностью обеспечить заказами машиностроительный комплекс. Продукция машиностроения, как и большинство производств, направлена на экспорт. Это важно.

Задачу по снижению складских запасов выполняем. Нулевого склада быть не может, у каждого предприятия в зависимости от технологии производства свой норматив склада. У БелАЗа, например, больше всего продукции на складе. Для производства самосвала нужно от 7 месяцев до 1,5 года, но клиент хочет купить уже сегодня. Никто ждать не будет, потому что есть конкуренты. Этому подтверждение - заказ, который обсуждался в Индии во время государственного визита Президента Беларуси Александра Лукашенко. Заказчик озвучил условие о поставке до конца года 25 БелАЗов и о поставках в следующем году. Никто из конкурентов не взялся за это, а БелАЗ взялся, потому что у него есть определенный запас.

Мы говорим о складских запасах, потому что есть запасы, которые нужно обновлять. Здесь тоже своя специфика. Есть различные компании, изготавливающие специальный продукт, который откладывается. Он сделан под конкретного заказчика. Есть шанс его продать, поэтому мы ждем. В противном случае его нужно будет переделывать, а это затраты.

У нас за январь-август 2017 года соотношение запасов готовой продукции к среднемесячному объему производства - 105,3% при задании 150%, установленном Минэкономики. Сегодня мы в нормативе. Если раньше у нас среднемесячные склады были 200%, 300%, 400%, то сегодня такого нет. На недавней коллегии Минпрома мы обращали внимание на то, что не все предприятия так работают. Есть мелкие предприятия, доля которых в Минпроме 0,5%, 0,2%, 0,1%, - у них есть определенные проблемные моменты. В целом по запасам, я считаю, у нас позитивная тенденция. Важно, что запасы сократили у наших дилеров. Тяжело работалось, потому что у дилеров были запасы. Сегодня мы владеем этой ситуацией.

Снижение издержек производства - еще одна важная задача. Это оптимизация площадей, оборудования, персонала, чтобы у нас не было диспропорций в соотношении количества управленцев и рабочих. Главная задача заключается в том, чтобы получить конкурентоспособный продукт. Мы должны вписаться в цену рынка и еще получить прибыль.

По итогам шести месяцев текущего года мы достигли снижения уровня затрат на 0,3% при плане минус 2,5%. Этот вопрос тоже зависит от объемов, многие наши предприятия делают большие запасы и отгрузки. Но в целом мы настроены на то, что выйдем на доведенные показатели, это наш ориентир. Многим предприятиям нужно еще больше уменьшать издержки, для того чтобы быть конкурентоспособными на рынке. Мы же не можем продавать продукцию в ноль, тогда не будет ресурсов у предприятия. Нужно работать с прибылью, а для этого нужно снижать все виды затрат.

Сегодня промышленность дает возможность заработать, если человек не ленится. Раньше было сложнее, было меньше заказов, почему склады и образовывались. Продукция не продавалась, потому что делалась не под конкретного заказчика. Как следствие, некоторые предприятия перешли на две трети оклада. Сейчас этого уже нет. Молодежь сегодня, видя перспективу, идет на специальности, связанные с машиностроительным комплексом. Это важно, потому что в свое время на такие специальности конкурса практически не было. Сегодня он уже появляется, абитуриенты охотно идут, несмотря на то, что учиться тяжело, ведь нужно много заниматься математикой, физикой, точными науками. Это непросто, но интересно.

Перед отраслью ставится задача по организации новых форм продаж. Например, в Советском Союзе было распределение. Важно было изготовить продукцию любой ценой. Потом стал вопрос, а для кого делать? Кто купит? Начали заниматься, искать клиентов, оценивать, что делают конкуренты, как они продают. Каковы наши преимущества?

Государство поддерживает экспортные продажи. Подписаны указы №534, 466, 146. Я не хочу сказать, что мы впереди планеты всей, но предусмотренные этими документами механизмы дают возможность реализовывать товар, заинтересовать потребителя. Но продавцы должны четко владеть ситуацией на рынке, понимать, куда идет развитие конкретного направления.

Все наши предприятия разработали стратегии развития до 2030 года. Однако нельзя сказать, что это не "костные" документы, так как ситуация в экономике постоянно меняется. Если же говорить в целом, то это, безусловно, руководство к действию для всех подразделений предприятия. Если реально заниматься тем, что написали, то предприятие будет работать системно. Если это документ для Минпрома, Совмина, то работать эффективно не получится.

Также хочу подчеркнуть, что прогнозные и реально полученные показатели не должны сильно отличаться - максимум на 1%. Даже когда показатели намного перевыполнены, все равно это плохо, это разбалансировка. Если предприятие умеет планировать свою деятельность, финансовые потоки, то может управлять ситуацией, ресурсами. Поэтому очень важно научиться грамотно составлять план.

Когда перед машиностроителями была поставлена задача разработать стратегии, мы преследовали две цели: первая - оценить менеджмент на профпригодность, вторая - чтобы предприятия задумались над необходимостью грамотного планирования. Неправильно говорят, что нужно планировать по рынку, ведь сам рынок очень жестко все планирует, особенно ресурсы. А ведь без ресурсов не может быть модернизации, техперевооружения. Сегодня станки, оборудование и технологии стоят серьезных денег.

Недавно мы проводили семинар с компанией Siemens, компания поделилась опытом. Около 200 руководителей предприятий Минпрома участвовали, хотели что-то узнать. Кстати, в Siemens были удивлены, что собралось такое количество менеджеров и что эти менеджеры показывают относительную зрелость в управлении, довольно много было желающих более детально ознакомиться с ноу-хау, что-то взять себе на вооружение.

Модернизация, техперевооружение производства относится к проблемным вопросам, которые необходимо решить в ближайшей перспективе. Сегодня очень важно найти дешевые ресурсы для этого. Деньги так просто не выделяют, нужно понимать, что они должны окупиться, необходим бизнес-план. Есть масса причин для обновления производства. Например, 20-летний станок не обеспечивает нужную точность, а если и обеспечивает, то все его системы запитаны от двигателя 20 кВт. В то время как сегодня это можно делать с двигателем 10 кВт. Получается совсем другая себестоимость деталей.

Сегодня в промышленности есть современное оборудование, его достаточно много, но хотелось бы, чтобы оно все было такое. Новое оборудование покупают не просто для обновления. Это новые возможности, новые как производства продукции, так и для привлечения специалистов. На нескольких станках с числовым программным управлением (ЧПУ) может работать один оператор. Важный момент в том, что недостает универсальных специалистов. В свое время это было упущено. Токарь-универсал, расточник - высокая квалификация. Чтобы стать таким специалистом, нужно готовиться 10-15 лет. Проще подготовить специалиста, который разбирался бы в компьютере. Стойка ЧПУ - это тот же компьютер. Проблему в получении квалификации можно восполнить внедрением нового оборудования. Если работники не обучились для работы на старом станке, то они не будут ждать 15 лет, чтобы получить хорошую зарплату специалиста 6-7-го разряда.

Продолжается реализация проекта в ОАО "БелАЗ" по созданию мощностей и увеличению объемов производства карьерных самосвалов грузоподъемностью 90-450 т, изготовлению грузоподъемного оборудования на Слуцком заводе ПТО.

Есть три проекта холдинга "Амкодор" с участием китайских ресурсов. Предприятие холдинга - "Салео" - переносит площадку для обновленной номенклатуры производства из центра Минска в Колодищи. "Салео-Гомель" и "Салео-Кобрин" занимаются развитием производства гидравлики и точной механики.

Также подготовкой бизнес-планов будущей модернизации занимаются МАЗ, МТЗ, "Гомсельмаш", "Автокомпоненты" и другие предприятия - практически все крупные компании. Вопрос непростой. Хорошо, что есть понимание: инвестиции должны окупиться, чтобы модернизация позволила предприятию более эффективно работать. Нужно не просто потратить деньги - поменять станок на станок, а создать новую продукцию, продать ее и получить прибыль.

Также хочу сказать, что все предприятия работают над бизнес-проектами по модернизации базы своих научно-технических центров. Чтобы создавать новые продукты, нужно иметь рабочие места разработчика, технолога, требуется испытательная база, чтобы можно было быстро испытать новые детали, узлы для скорейшей постановки их на конвейер. Это всегда проще, чем если испытывать их на готовом изделии. Если на предприятии не родились новые направления развития, изделия, технологии, то оно уйдет с рынка. Сегодня очень быстро меняется техника, постоянно появляются новые модели. Чтобы идти в ногу со временем, нужно тратить серьезные средства на опытно-конструкторские разработки.

Но мы не говорим о том, что только сами предприятия должны заниматься разработками. Мы наладили сотрудничество с Национальной академией наук, вузами. Глава государства поставил задачу, чтобы все - от подготовки специалистов до академической науки - было направлено на результат, на получение прибыли. Такая задача решается комплексно, и мы все в этом направлении работаем.-0-

Если рассматривать Индию, премьер-министр Нарендра Моди выступил с инициативой "Делай в Индии". Я был на открытии этой программы. Такие большие глобальные рынки понимают, что они интересны для всех, поэтому ставят условия вхождения: пожалуйста, приходите, но организуйте здесь рабочие места.

Мы пытаемся войти на индийский рынок. Непросто это, идет борьба, они для себя выторговывают лучшие условия. Но подвижки есть. ОАО "Гомсельмаш" совместно с компанией "ДВР Инфратек" летом создало совместное предприятие в Индии по производству комбайнов. Два комбайна пойдут на испытания, будут отгружены в текущем месяце. "Гомсельмаш" подписал контракт на 100 комбайнов. Но это не говорит о том, что мы сегодня 100% будем продавать тот комбайн, который у нас есть. Мы будем работать на индийском ранке, и стоит задача создать тот комбайн, который нужен именно индийскому потребителю. Почему мы отправляем туда своих людей, почему занимаемся испытанием? Чтобы посмотреть, в какой среде они будут работать, что делают конкуренты, чтобы оценить и быстро доработать свой продукт под нужды рынка.

Вообще каждая страна с большим внутренним рынком ставит свои условия. Да и если взять ЕАЭС: чтобы продавать свой товар белорусским предприятиям, необходимо обеспечить локализацию производства, показать, что она есть. В противном случае открываем шлагбаум для иностранный производителей, не обеспечив работой себя. Мы не должны отдавать все - нужно определить основную для себя компетенцию и развивать ее. Например, наряду с готовой продукцией мы можем наращивать производство компонентов. Взять комбайн: зачем в Индию возить кабину, крылья, шины, диски? Это же объемные детали. Себе нужно оставить наиболее наукоемкие вещи, которые являются компетенцией твоего производства. Все остальное нужно отдать. И наращивать объемы производства.

Не так давно мы обсуждали вопрос с Министерством промышленности и торговли России касательно центров компетенции, чтобы мы в рамках того же Союзного государства не занимались дублированием. К примеру, сегодня наш "Интеграл" делает микросхемы. Зачем России тратить деньги и делать точно такие же микросхемы? Любое дублирование - это затраты ресурсов. Их можно потратить на что-то другое, более необходимое для промышленного комплекса.

С трудом. На уровне министерств понимание есть, но каждое предприятие думает, что нужно жить сегодня, а завтра - может быть, поэтому они не хотят отдавать деньги и берут все на себя. Но в государственных интересах это неправильно. То, что мы делаем хорошо в Беларуси, лучше купить у нас. То, что делает хорошо Россия, лучше купить у нее и не заниматься этим направлением. Повторю: "наверху" есть понимание, что в этом направлении необходимо двигаться. В рамках Союзного государства нужно вместе работать и не конкурировать друг с другом, а с совместным продуктом выходить на третьи рынки. И важно действовать быстро.

Что касается сотрудничества с Китаем, то самый большой проект, который на слуху, - это завод "БелДжи". Он построен, я считаю, в рекордные сроки, он открывает для Беларуси новую отрасль - легковое автомобилестроение, что потянет за собой развитие и других компетенций. В конечном итоге надо будет заниматься и лакокрасочными материалами, и новыми горюче-смазочными материалами. Не секрет, что одно рабочее место в машиностроении дает от 7 до 12 рабочих мест в других отраслях. Это драйвер, который позволяет загрузить очень много отраслей.

На первом этапе на "БелДжи" планируется выпускать 60 тыс. автомобилей в год. Компания готова рассматривать расширение производства до 120 тыс. Вот это уже будет средней руки завод.

В следующем году мы должны достичь локализации не менее 50%. Мы заключили соглашение с "Джили", что на площадке "БелДжи" будет производить двигатели. Кроме того, планируем заниматься производством систем выхлопа, тех же сидений, аккумуляторов и других деталей. Все это будет производиться как на существующих, так и на новых производствах.

В рамках Союзного государства, Евразийского экономического союза мы рассматриваем вопрос производства комплектующих в том числе в России. Компания "Джили" в свое время сделала аудит наших и российских предприятий, были выбраны те, которые могут быть поставщиками. Мы, конечно, хотим, чтобы максимальное количество было у нас.

Сейчас у меня кроссовер Mitsubishi Outlander. В нашей семье все довольно рослые, так что мы выбирали, чтобы удобно было сидеть всем пассажирам. Если встанет вопрос покупки еще одного автомобиля или замены нынешнего, я даже думать не буду - остановлюсь на "Джили". Для моего стиля езды этот автомобиль подходит. Да, он не слишком мощный, разгон не такой быстрый. Но как семейный автомобиль он очень хороший, комфортабельный. После опытной сборки я проехал на нем по полигону, мне он очень понравился. Я не любитель экстремальной езды.

Старт продаж, вероятно, будет в ноябре. Но для этого еще нужно много сделать "домашней работы". У компании "Джили", у завода "БелДжи" есть так называемый брендбук. Это требования к дилеру: к продажам, к поддержке автомобилей. И наши дилеры должны соответствовать. Мы понимаем, что здание, соответствующее корпоративному стилю, за два месяца построить нельзя. Может уйти и два года. Но в итоге оно появится. Предприятие, которое будет выбрано дилером, будет подписывать обязательства. Если оно это не сделает, у него дилерство заберут. Клиент "Джили" в любой стране мира должен иметь одинаковый сервис, он должен понимать, что пришел именно в "Джили". Это важно.

Система лояльности для белорусского потребителя, безусловно, разрабатывается. Какой именно она будет на выходе, говорить пока не буду. На сегодняшний день зона ответственности продаж завода "БелДжи" - это Беларусь. Продукция завода будет продаваться и на территории России, и, может быть, в других близлежащих странах. Но там системой продаж будет заниматься сама компания "Джили", а мы будет выступать в роли завода-производителя.

Система лояльности будет синхронизирована - как в России и в других странах, так и у нас. Над этим вопросом мы с "Джили" работаем, готовим правовые акты для этого. Потребитель скоро узнает, какие преимущества будут при покупке автомобиля "Джили".

Компания "Джили" как носитель бренда четко представляет, кто ее реальные конкуренты в каждом сегменте и каждом модельном ряду. И цена нашего автомобиля будет близкой к конкурентам. Надо понимать, что компании-конкуренты на каждом рынке имеют свои собственные условия. Мы должны быть конкурентоспособны, иначе не сможем реализовать свой продукт.

Завод уже запустил производство, останавливаться не будет. Пока мы хотим максимально удовлетворить потребность белорусского рынка, поэтому в Россию пойдет небольшая партия в этом году. Со следующего года рассчитываем нарастить объемы выпуска, и тогда в Россию пойдет большая часть. По соглашению с компанией "Джили" основной рынок для продажи продукции, производимой на "БелДжи", будет российский.

Но российский рынок не пустой - он насыщен. Поэтому мы должны вместе с компанией "Джили" четко понимать, кто наш потребитель и как мы будем реализовывать продукцию, которую произведем на заводе. Пока речь идет не о тех объемах компонентов, которые мы бы хотели получить из Китая на следующий год. Модели "Джили", которые сегодня на нашем заводе есть и будут в ближайшее время, пользуются большим спросом на китайском рынке. Предприятие в Китае не успевает удовлетворять спрос. Это является определенным проблемным вопросом для обеспечения машинокомплектами нашего предприятия.

Тенденция такова, что сегодня все идет в направлении развития электроприводов. Но главная задача - создать источник энергии. Это могут быть аккумуляторы, накопители. Здесь мы рассчитываем на науку, академические институты. Если у них пока нет наработок, то они активно займутся решением вопроса.

Не менее важно иметь инфраструктуру для клиентов, которые купили электромобиль. Пока есть определенные проблемы с тем, чтобы установить заправки. Уже сейчас есть и частные, и государственные производители, которые сделали конструкцию заправок. А вот как ее разместить, как согласовать проект размещения, как платить? Это ж не бесплатная энергия, тариф нужно установить.

Второе, что нужно, - организовать производство электромобилей. У компании "Джили" есть электромобиль. Уже согласовано, что с 2019 года мы сможем на нашем заводе их собирать - до 5 тыс. единиц. Но нужна будет локализация. Наработки, которые есть у наших предприятий частной и государственной формы собственности, мы должны будем показать "Джили", получить от них подтверждение, что они могут ставиться на их автомобиль.

Третье: никогда не нужно забывать об утилизации, чтобы мы не превратили свою страну в свалку. Из Европы, Америки приедут автомобили с батареями, кто-то будет покупать новые, потому что срок службы будет выходить. А как утилизировать эти батареи?

Поэтому мы должны разработать комплексную программу, Президент поставил такую задачу, надо учесть все.

Я бы назвал это макетным образом, это отработка идеи - того, что есть у государственных предприятий, у частных. Дальше мы видим, куда идти. Ситуация в том, что мы должны этим заниматься.

Программа развития электроприводной техники находится на стадии разработки. По поручению Президента главный ее конструктор - председатель Президиума НАН Владимир Гусаков. Но мы не будем стоять в стороне и ждать, что кто-то напишет, мы будем активно в этом участвовать. И уже участвуем.