Необходимость внедрения корпоративного управления на крупных государственных предприятиях назрела давно, и даже предпринимались определенные шаги в этом направлении, однако дальше разговоров дело, как правило, не шло. Но реальность такова, что хочешь - не хочешь, а делать это придется. О преимуществах внедрения корпоративного управления, первом предприятии, где оно будет запущено, и планах по развитию процесса в интервью корреспонденту БЕЛТА рассказал первый заместитель председателя Государственного комитета по имуществу Алексей Васильев.
- Алексей Александрович, поскольку корпоративное управление - система, которой только предстоит обосноваться на крупных государственных предприятиях, для начала давайте дадим определение этому понятию.
- Мы понимаем корпоративное управление как способ управления, основанный на балансе интересов собственника предприятия, его менеджмента и других финансово заинтересованных сторон. Предполагается, что основным органом является наблюдательный совет, состоящий из профессионалов, которые знают отрасль, но которые далеки от непосредственного управления конкретной компанией. Они выражают свою точку зрения на происходящие на предприятии процессы и принимают решения, которые полезны для акционерного общества. Задача менеджмента - реализовать установки, данные наблюдательным советом. Сейчас же на крупных белорусских предприятиях, значительная доля акций которых принадлежит государству, как правило, есть только одно мнение - генерального директора, а все остальные "обслуживают" его видение развития компании. Как показывает практика, это не есть хорошо. Должна быть система противовесов, которая поможет сделать управление обществом более эффективным.
- В Беларуси о необходимости внедрения корпоративного управления говорится уже достаточно давно, причем на самом высоком уровне, однако реальный сектор пока не торопится с нововведениями.
- К сожалению, все так и есть. Кто-то просто не хочет, кто-то боится, кто-то не понимает, что от него хотят. В любом случае, нужно констатировать, что в реальном секторе экономики процесс пока не идет (хотя в банковской сфере система используется давно и активно). Но мы понимаем, что у этого есть объективная причина: среди промышленных и иных крупных предприятий нет примера успешного внедрения корпоративного управления и связанного с этим дальнейшего улучшения дел. Поэтому мы решили начать с себя и внедрить систему на подчиненной нам компании "Белавтодор", которая недавно стала акционерным обществом.
- На каком этапе находится процесс?
- Сейчас мы на стадии принятия решения, кто же войдет в состав наблюдательного совета. Уже есть определенные идеи и наработки. Предполагаем, что это будет семь человек: два так называемых независимых эксперта, которые не будут иметь отношения к структуре "Белавтодора", два представителя государства, два человека из менеджмента "Белавтодора". Плюс кто-то из производственников. Это может быть, например, генеральный директор нижестоящей организации, которая занимается непосредственно строительством дорог.
Что касается принятия решений, то мы планируем внедрить принцип "одна голова - один голос", а не как сейчас - "10% - один голос", когда получается, что представитель государства может единогласно решить все вопросы. Отдельно остановлюсь на независимых членах наблюдательного совета. Мы предполагаем, что именно они станут локомотивом в принятии решений. Эти люди должны отлично знать отрасль, но никогда не работать либо работать очень давно в данной компании, иметь управленческий опыт. Не исключено, что будем рассматривать тех, кто уже на пенсии, но готовы активно работать и вносить весомый вклад в развитие предприятия.
- Если все ключевые вопросы будет решать наблюдательный совет, в чем функция менеджмента компании?
- Менеджмент будет претворять решения в жизнь. Ну и предлагать свои варианты путей развития компании, с которыми наблюдательный совет может согласиться, а может и не согласиться.
На самом деле, мы велосипед не изобретаем - такая схема работает во многих странах мира, причем работает достаточно успешно.
- Когда планируете сформировать наблюдательный совет на "Белавтодоре" и когда он сможет приступить к работе?
- В конце января - начале февраля. По крайней мере, такая задача поставлена. Правда, сказать, насколько эффективно нововведение, мы сможем, понятное дело, только через какое-то определенное время. Не думаю, что будет кардинальная ломка устоявшейся системы, тем более что "Белавтодор" - успешная компания. Падения или всплеска сразу также не прогнозируем, должно пройти время. Нужно понимать, что в таких условиях раньше на предприятии не работали. Поэтому, вероятно, будут нестыковки, но мы готовы оперативно на них реагировать и устранять.
- Какой график работы, если так можно выразиться, будет у наблюдательного совета?
- Не думаю, что будет необходимость, чтобы члены наблюдательного совета каждый день находились на предприятии. Собираться они будут председателем по мере необходимости, но не реже, чем мы им установим. Также мы определим, какие ключевые вопросы должен рассматривать наблюдательный совет. В идеале должно получиться так: собрались, обсудили, приняли решение и разошлись. Через какое-то время снова собрались, чтобы отследить, как исполняются принятые решения. И так далее.
- Для каждого предприятия вы предложите свою схему работы или будет какой-то базовый вариант, который компании смогут адаптировать под свои потребности?
- Панацеи не будет. Каждому предприятию - индивидуальный подход. Для "Белавтодора" предложена такая схема, для другой компании - другая. И мы предлагали эти схемы, но процесс, как я уже сказал, не пошел. Всплески активности были, но в итоге все свелось к тому, что нужен успешный пример. Поэтому и решено апробировать на подчиненной нам организации.
- Но ведь если ждать результатов внедрения, пройдет немало времени, а корпоративное управление нужно было вводить еще вчера…
- Поэтому процесс будет идти параллельно. Не вижу необходимости дожидаться подведения каких-то зримых итогов: уверен на 99,9%, что хуже не будет. Какие гайки нужно будет подкрутить, увидим в процессе. Важно понимать другое и, пожалуй, самые важное: без корпоративного управления у наших предприятий существенно меньше шансов выйти на IPO, привлечь зарубежного инвестора. Ведь какой первый вопрос задает потенциальный инвестор: а что в компании с корпоративным управлением? Если его нет, возникает масса вопросов. Поэтому первоочередная цель - чтобы наши предприятия были привлекательными для инвестирования.
- Но ведь это должна быть цель скорее самих компаний, чем госструктуры.
- Да, именно так и должно быть. Но еще раз повторю: нет примера, поэтому руководители предприятий не идут на введение корпоративного управления. Кроме того, понятное дело, что генеральному директору выгоднее, когда только он принимает решения. Даже те наблюдательные советы, которые в настоящее время действуют на отдельных предприятиях, принимают решения, инициированные гендиректором. Потому что кто входит в наблюдательный совет? Представители министерства, которое курирует то или иное предприятие. В итоге набсовет собирается, но это не то, что нужно.
- Вы сказали, что процесс внедрения корпоративного управления на "Белавтодоре" и других предприятиях будет идти параллельно. Но если с "Белавтодором" вопросов не возникнет, поскольку это подчиненная Госкомимуществу компания, то как быть с другими субъектами хозяйствования?
- Госкомимущество совместно с другими госструктурами разработали комплексную стратегию повышения эффективности управления государственными организациями. Документ внесен в правительство. После Совмина будет отправлен главе государства. Стратегией предусматривается поэтапный подход и к акционированию, и к переходу на корпоративное управление - с конкретными сроками. Речь идет о том, чтобы на всех крупных предприятиях, которые останутся в ведении республиканских структур, внедрить корпоративные элементы. Это будет касаться и МАЗа, и БелАЗа, и всех остальных. Госкомимущество со своей стороны готово поучаствовать в разработке той модели, которая была бы наиболее эффективна для каждого конкретного завода.
- Большинство крупных предприятий являются головными компаниями холдингов? Наблюдательный совет должен быть один на всех?
- Прежде всего наблюдательный совет должен быть создан в головной организации. Однако это не исключает наличие таких же набсоветов и в нижестоящих структурах. Ведь на IPO может выйти не только весь холдинг, но входящая в него структура. Поэтому корпоративное управление должно быть и там. Но ключевые решения, принимаемые в головной организации, в любом случае будут обязательны для исполнения в нижестоящих организациях.
- На какой стадии находится документ, которым планируется утвердить стратегию?
- Мы рассчитываем, что в первом квартале 2017 года она будет принята. В документе прописаны конкретные сроки. Предполагается, что в 2017-2018 годах Госкомимуществу будет дополнительно передан ряд предприятий. Понимание, что это нужно делать, есть, но сейчас мы пытаемся увязать это с численностью и структурой комитета. Ведь увеличение численности подчиненных нам организаций должно повлечь увеличение количества сотрудников Госкомимущества. С нынешней численностью нам будет трудно организовать эту работу.
- Сколько сейчас человек работает в Госкомимуществе?
- Сейчас у нас 105 человек. Предприятия, которые предполагается отдать под наше руководство, ранее были в ведении других министерств - финансов, торговли, транспорта и коммуникаций. Всего около 45 компаний. Также в стратегии прописаны функции, которые дополнительно будут возложены на Госкомимущество, показатели, которые будет необходимо выполнять. Так, мы будет назначать представителей государства, определять независимых директоров, отслеживать работу менеджмента, выстраивать бонусную систему и т.д. Сейчас эти функции выполняются министерствами.
- Получается, все идет к тому, чтобы за министерствами вообще не осталось предприятий?
- По сути, да. Ведется речь о передаче Госкомимуществу коммерческих активов. За министерствами останутся только функциональные - которые обслуживают население.
- А не много ли это для Госкомимущества?
- Если одномоментно передать, то, конечно, много. Поэтому мы говорим об этапах передачи. Для начала внедрим корпоративное управление на "Белавтодоре". В 2017 году заберем несколько предприятий. К концу года - началу 2018-го проанализируем, что удалось сделать. Если все будет хорошо, в 2018 году будем подтягивать остальные. Если в этом году сможем взять, скажем, 10 компаний, то в следующем - 15, в 2019 году - еще больше. Пока нет опыта, говорить сложно.
- Есть ли какое-то конкретное число предприятий, на которых планируется внедрить корпоративное управление?
- Пока конкретной цифры нет. Все будет зависеть от того, какие предприятия останутся республиканскими. Есть вариант передать какое-то количество в коммунальную собственность. Но ведь местные органы власти тоже не очень-то хотят брать, особенно если речь идет не о прибыльных активах. Поэтому если будет жесткая установка по обязательной передаче, будет одна цифра. Если же предоставят право выбора, то другая.
- Как убедить руководство крупных предприятий, что корпоративное управление - это необходимость, и облегчить процесс его внедрения?
- Опыт показывает, что уговорами тут не обойдешься - сколько уже уговаривали, а воз и ныне там. Поэтому считаю, что только директивно: сказано - сделано. И это не просто слова. В 2015 году мы провели семинар для руководителей крупных компаний, куда пригласили представителей банковской системы, независимых директоров, консалтинговую компанию. До этого утвердили проекты корпоративного кодекса и положений о комитетах. Банкиры великолепно выступили, рассказали обо всех преимуществах. Независимые директора рассказали о своей работе. Консалтинговая компания проанализировала подготовленные нами документы и в целом дала высокую оценку. Но надо было слышать, как наши руководители воспринимали докладчиков! А я слышал, поскольку находился в зале. Мол, что они тут нам рассказывают. Понимаете: они даже не пробовали, но уже отвергают. Все новое воспринимается в штыки.
- Как показывает практика, успех любого начинания зависит от людей, которые его внедряют и которые работают во внедренном. Хватит ли Беларуси специалистов для успешного внедрения корпоративного управления?
- Сейчас в БГЭУ есть курсы по подготовке представителей государства в акционерных обществах. Но, по моему мнению, они требуют совершенствования. У Госкомимущества также есть институт подготовки кадров, на базе которого готовятся специалисты. Сейчас как раз работаем над тем, чтобы все это дело объединить и наладить эффективную систему. Я сам проходил обучение как представитель государства. По большому счету, оно сводится к изучению положений из Закона "О хозяйственных обществах", статей из Гражданского кодекса, психологии и т.д. Это, безусловно, необходимо, но упор нужно делать на экономику. Представитель государства должен не просто голосовать на собраниях наблюдательного совета, а прекрасно понимать, как неиспользованное имущество влияет на выпуск продукции, что такое рентабельность собственного капитала, как она влияет на доходность и т.д. Пока этого, к сожалению, нет. Что говорить, если только в прошлом году нам удалось ввести ведомственную отчетность в части неиспользуемого имущества. Ведь это настоящая проблема - за госпредприятиями много недвижимости, которая не используется, а нужно платить налоги, причем в некоторых случаях повышенные.
- В чем заинтересованность членов наблюдательного совета работать максимально эффективно?
- Если предприятие будет работать эффективно и получать прибыль, независимые члены наблюдательного совета будут получать бонусы. Лучше работает предприятие - выше бонусы. Схема не нами придуманная. Но если речь идет о компании, положение дел в которой оставляет желать лучшего, независимые директора будут получать зарплату. В идеале она должна быть не меньше, чем у топ-менеджмента.
- А что касается представителей государства?
- Если предприятие не имеет прибыль, представители государства ничего не получают. Для них это как дополнительная нагрузка. Если говорить конкретно про "Белавтодор", то там государственные представители будут получать определенную сумму, регламентируемую законодательством, - за результаты работы. Результаты есть - выплаты есть, результатов нет - выплат тоже нет. Но есть ограничения, поэтому о серьезных бонусах говорить не приходится. А вот независимые директора могут получать, сколько угодно. Точнее сколько наработают, столько и получат.
- Как будет идти процесс выбора независимых управляющих?
- Пока скажу про "Белавтодор". Мы будем таких людей выбирать. Ведь пока в стране нет списка независимых директоров, так называемого кадрового резерва, чтобы можно было открыть, посмотреть, разослать требования, получить резюме и коллегиально выбрать подходящую кандидатуру. Поэтому будем использовать имеющийся механизм. Кроме того, сейчас министерства должны прислать информацию по тем, кто раньше работал в системе, - будем их обзванивать и приглашать прийти на собеседование.
- Если генеральный директор предприятия заинтересован во введении корпоративного управления, но не знает, с чего начать, куда ему обращаться?
- Пусть обращается к нам - мы готовы помочь. Но надо понимать, что на этом процессе и мы пока собаку не съели. Мы готовы учиться и разделить ответственность с предприятиями, если что-то пойдет не так. Но еще раз повторю: есть почти стопроцентная уверенность, что хуже не будет.
Юлия ОГНЕВА,
БЕЛТА.-0-
- размещаются материалы рекламно-информационного характера.