От управления качеством к качеству управления

В Беларуси следующий, 2024 год указом Президента объявлен Годом качества. Такое решение принято для дальнейшего повышения качества жизни белорусского народа, обеспечения конкурентоспособности национальной экономики на мировой арене, стимулирования инициативы, формирования в обществе ответственности за результаты своего труда и чувства сопричастности к будущему страны. Акцент сделан на качественных показателях путем дебюрократизации, внедрения принципов бережливого производства, стимулирования инициативы на местах, укрепления в обществе социального оптимизма, стремления созидать на общее благо.

Такое понятие, как качество, - это не только (а по большому счету - не столько) о свойствах протекающих на предприятии производственных, трудовых и других процессов, но и об эффективности деятельности руководителя, проявление того, в какой степени он грамотно осуществляет выбор и обоснование целей деятельности подведомственного предприятия, о способах воздействия на основные и обслуживающие процессы создания продукта (услуги) по формированию конкурентных преимуществ, о командном духе на предприятии и т.п.

Лозунг "от управления качеством к качеству управления" приобретает все более глубокий смысл и знаменует собой очередную смену управленческой парадигмы. Поэтому в комплексе мероприятий по реализации норм указа №375 особое место должны занять мероприятия по формированию и оценке у отечественных топ-менеджеров современных управленческих компетенций.

Не зря глава государства в июне этого года на совещании по вопросам совершенствования работы с кадрами отметил: "Наиважнейший вопрос мы сегодня обсудим - кадры. Как говорил классик, они решают все. Это действительно так. Как бы ни пытались за последнее время замусолить эти слова, это - истина".

Президент неоднократно подчеркивал, что в Беларуси выстроена стройная система управления государством: "Экономикой занимается правительство, идеологией, кадровыми вопросами, правовым контролем и подготовкой нормативных актов главы государства - Администрация Президента, а на губернаторах лежат все эти функции в областном разрезе, в городах и районах - соответственно. Ответственные определены. Но если вы у меня спросите, удовлетворен ли я выстроенной системой функционирования кадров, сразу скажу: нет".

Предстоящий Год качества дает еще один шанс всем ветвям власти и руководителям на местах, как часто повторяет глава государства, каждому на своем месте, сделать качественный рывок в повышении эффективности управленческих функций.

Рассмотрим понятие "качество управления" на примере бизнеса в разных его аспектах.

Наиболее содержателен экономический аспект, когда качество управления рассматривается как интегрированная характеристика умения руководителя добиться поставленной цели.

"Главное в оценке кадров - результат. И по этому критерию будем оценивать все кадры", - не раз повторял глава государства.

В последние несколько десятилетий фокус внимания бизнеса сместился от простого вертикального функционала к новым управленческим и организационным аспектам ведения своей деятельности, которые часто выстраиваются по горизонтальной иерархии. Организационные структуры стали более гибкими, вошли в практику процессные и проектные подходы.

Глобальный тренд настоящего времени - переход от методов и систем менеджмента, ориентированных в большей степени на крупносерийные производства, к инновационному менеджменту, креативным решениям в организации и мотивации труда, в основе которых лежит индивидуальный подход к каждому работнику.

Причина - тектонические изменения в социуме и технологиях. Сегодня между существующими поколениями наметился серьезный разрыв в ментальности, традициях и мировоззрении в целом. Эта данность меняет не только людей, но и подходы к управлению ими. Причем каждое новое из поколений X, Y, Z отличается друг от друга. Чем младше, тем больше доминирует желание быть индивидуальным и креативным. Молодые быстрее и глубже вписываются в современные тренды: не только более динамично и успешно осваивают новые девайсы и технологии, но уже и учат более взрослых, тем самым изменяя их. Старшие поколения теряют свое влияние и претензии на роль учителей и менторов.

Такие тенденции свойственны и отечественным реалиям. По большому счету, белорусский бизнес можно условно разделить на две категории.

Первые - это, как правило, крупные государственные предприятия. Они носят печать заводской "трубы", за которую раньше принято было держаться. Из-за своих масштабов такие компании достаточно консервативны, текущие изменения, как правило, инициируются профильными центральными и ведомственными органами госуправления и проходят достаточно инерционно. Это отражается и на поведении их менеджеров и линейных сотрудников, стратегии развития предприятия и методах управления. По причине значительной доли в экономике государство традиционно уделяет им большое внимание. В то же время этот сектор экономики имеет и значительный потенциал: производительность труда на большинстве из них в разы отстает от среднемирового уровня и на порядок меньше, чем у стран-лидеров.

Второй тип предприятий - так называемые компании-газели. В Беларуси они очень разные, но у них есть общая черта - компании похожи на своих создателей из поколения X или Y. Их отличает смелость, желание рисковать, неформальный подход к бизнесу. У каждой из них своя самобытная культура, своеобразный опыт и ментальность. Они быстро учатся, внедряют как устоявшиеся инструменты управления, так и новые, креативные подходы. Многие из этих компаний, особенно работающие на международных рынках, имеют сертификат ISO 9001 - документ, подтверждающий внедрение на предприятии международной системы менеджмента качества. Но получили его они не потому, что им указал кто-то сверху, а с целью показать и доказать не только своим потенциальным клиентам, но и самим себе, что их процессы соответствуют лучшим международным практикам управления. Наиболее показательный пример таких компаний - резиденты Парка высоких технологий. К этому же типу относятся некоторые наукоемкие и сервисные компании.

Справочно. Компании-"газели" - фирмы, которые в течение нескольких лет показывают серьезный устойчивый рост не менее чем на 20% в год. Термин "газель" взят из работы американского экономиста Дэвида Л. Берча. В труде "Кто создает рабочие места?" он выделил три типа фирм: "слоны" (устоявшиеся корпорации), "мыши" (малый бизнес) и "газели" - новые быстроразвивающиеся компании.

В белорусских реалиях лозунг "от управления качеством к качеству управления" приобретает функцию целеполагания. Предстоит в достаточно сжатые сроки проанализировать и взять все лучшее из второй группы компаний и внедрить в первую группу, изменив в ней не только систему подбора и мотивации топ-менеджеров, но и в целом управленческую парадигму, как внешнюю, так и внутреннюю. Это будет непростой процесс. История создания по инициативе снизу ряда госкорпораций это подтверждает. Но в современном динамичном и волатильном мире иного решения, похоже, нет.

Недавно авторитетная американская исследовательская компания Gallup традиционно презентовала ежегодный доклад State of the Global Workplace, посвященный трендам и настроениям на мировом рынке труда. В исследовании указывается на тенденцию последних лет - потерю в западных компаниях, в первую очередь в странах ЕС, мотивации и вовлеченности сотрудников в рабочий процесс из-за ухудшения качества менеджмента.

Справочно. Мировая доля сотрудников, испытывающих достаточный уровень мотивации и вовлеченности в рабочий процесс, по итогам 2022 года составила 23%. По уровню вовлеченности Южная Азия занимает первое место в мире с 33%. На втором месте - Северная Америка (31%), на третьем - регион "постсоветская Евразия" (27%) - Россия, Беларусь и другие бывшие советские республики, кроме стран Балтии.

Авторы разделили причины низкой вовлеченности сотрудников на три группы. Наиболее распространенным фактором (41% ответов) стала "культура поведения и менеджмента". Среди ответов, включенных в эту группу, вошли такие: "Я бы хотел, чтобы руководители были ближе к сотрудникам и вели себя более открыто", "Необходимо давать людям больше автономии в действиях, поощряя их креативность", "Я бы хотел узнавать больше нового в рабочем процессе, но моя работа является монотонной", "Я бы хотел большего уважения к себе", "Необходимо ставить более четкие и понятные цели в работе".

Со значительным отрывом (28%) далее идут причины, связанные с низкой оплатой труда, компенсациями, льготами, питанием и т.п. На третьем месте причины психофизического состояния (16%) - чрезмерные или слишком частые сверхурочные нагрузки, желание больше работать из дома, недовольство слишком коротким обеденным перерывом, отсутствие медицинской помощи на рабочем месте и т.д. В среднем, недостаточный уровень вовлеченности сотрудников в рабочий процесс приводит к упущенной выгоде в размере до 10% общей выручки организации.

Таким образом, это исследование с высоким уровнем репрезентативности (для нынешнего доклада были опрошены в общей сложности 122,4 тыс. человек по всему миру, а всего с 2009 года, когда Gallup начала публиковать такое исследование, были опрошены 2,2 млн человек) в очередной раз подчеркивает ключевую роль и место менеджера и менеджмента в целом в обеспечении качественного процесса управления бизнесом.

В теории ротация управленческих кадров позволяет решить ряд проблем, с которыми сталкиваются государственные органы и организации в своем стремлении повысить качество управления в целом. Во-первых, она помогает расширить кругозор в целом всех сотрудников, улучшая их профессиональные навыки и знания за счет трансфера управленческих функций и профессиональных компетенций в смежные операции и/или подразделения. Во-вторых, сохранить менеджерам в среднесрочный период личную мотивацию и психологический комфорт от текущей рутинной работы. В-третьих, способствует предотвращению коррупции и злоупотреблений в рамках исполнения последним своих должностных полномочий за счет установления ограничения их исполнения.

Вышесказанное подтверждается и мировым опытом.

Ротация управленцев и широкая их специализация характерна для большинства японских предприятий и свойственна в целом юго-восточному региону.

В компании Toyota перемещение руководящих работников осуществляется каждые три года. В Honda действует программа обязательной и регулярной ротации на первые 10 лет работы. В Canon, как правило, руководители подразделений отбираются из числа сотрудников, отработавших не менее чем в трех разных отделах компании. В компаниях Mitsubishi, Matsushita, Sony в рамках индивидуальной карьеры установлено правило смены места работы не менее трех раз в течение 14 лет.

Согласно данным статистического управления Минтруда США, средний срок работы на одном месте для работников в возрасте от 25 лет и старше - 5,5 года, а от 25 до 34 лет составляет 3 года. В среднем американцы работают в одной и той же фирме 4,1 года, 30% из них не задерживаются в одной компании больше чем на 2 года. Среднестатистический топ-менеджер американской компании до назначения на должность президента или вице-президента должен иметь опыт практической работы в 34 различных службах и/или подразделениях своей или иной компании. Лишь 20% руководителей американских промышленных предприятий всю жизнь работали в одной сфере деятельности.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: если раньше в обществе считалось, что чем больше человек проработал на одном месте, тем лучше, то в ХХІ веке не только за рубежом, но уже и в отечественных предприятиях-"газелях", особенно в ИТ-секторе, есть немало примеров, когда компании нанимают специалистов даже на несколько месяцев, под определенный проект. Когда же проект заканчивается, человек переходит на другой более перспективный проект - для дальнейшего повышения своего профессионального роста или мотивации.

Еще одна проблема для обсуждения, которую обозначил Александр Лукашенко, - факты "пересаживания" нерадивых начальников из одного руководящего кресла в другое. Хотя еще в 2014 году Декретом №5 был введен запрет трудоустройства на руководящие должности лиц, уволенных ранее по дискредитирующим обстоятельствам. Но, как отметил глава государства, "отдельные руководители начинают либеральничать при расставании с неудавшимися управленцами, мягко говоря. Додумались подменять основания их увольнения. Позволяют горе-начальникам как ни в чем не бывало опять "всплывать" на ответственных участках работы. Хотят казаться хорошими для всех".

Этот феномен имеет место не только у нас в стране. В зарубежной литературе можно найти ряд теорий, обосновывающих мотивацию руководителя, который достиг предельного для себя уровня компетентности, но продолжает держаться за свою должность, в том числе путем противодействия карьерному росту своих более эффективных подчиненных. Наиболее известная из них - принцип Питера, выдвинутый канадским исследователем Лоуренсом Дж. Питером (англ. Dr. Laurence Johnston Peter). Его формулировка: в иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности.

По мнению некоторых критиков, принцип Питера следует воспринимать как шутку, хотя самим автором он изложен без какого-либо намека на юмор, как вполне серьезная теория. Согласно принципу Питера человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займет место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник застрянет и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрет или не выйдет на пенсию).

Обоснование принципа автор получил, рассмотрев типичный порядок выдвижения работников на определенную должность.

Компетентные повышаются.

Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. То есть из компетентных сотрудников.

Повышение меняет требования к работнику.

Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Работник, независимо от предыдущих успехов, может как справиться, так и не справиться с новыми требованиями, то есть окажется либо компетентным, либо некомпетентным на новой должности.

Компетентные выдвиженцы растут дальше.

Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности.

Невозможно оставаться компетентным вечно.

Рано или поздно работник окажется на посту, с которым уже не сможет справиться, то есть станет некомпетентным.

Некомпетентные не повышаются дальше.

Проявив некомпетентность, сотрудник перестает быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными.

Некомпетентные не понижаются.

Как правило, понижение некомпетентного сотрудника не в интересах руководства, так как, признав некомпетентность выдвиженца, оно тем самым вынуждено будет признать свою ошибку. Кроме того, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведет к необходимости понижения других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают.

"Пас в сторону" не меняет дела.

Тех, кто проявляет абсолютную некомпетентность, чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда, обычно устраняют путем перевода на другую должность того же или близкого уровня, где его некомпетентность будет менее заметна или менее вредна ("пас в сторону"). Также некомпетентный сотрудник может быть повышен, несмотря на некомпетентность по личным мотивам. Питер называет такие случаи "мнимыми исключениями". Они выглядят как нарушение принципа Питера, но лишь на первый взгляд: после "паса в сторону" работник окажется на должности, где, скорее всего, тоже не будет компетентен, то есть основное положение принципа остается в действии - достигнув однажды своего уровня некомпетентности, работник уже не становится компетентным в принципе.

Поскольку принцип Питера относится ко всем системам, то его последовательное применение позволяет сделать вывод, что через некоторое время (пусть даже через достаточно большое) в любой иерархической системе все должности будут заняты некомпетентными сотрудниками, после чего система естественным образом прекратит свое существование, так как в ней никто не будет работать.

На практике такого обычно не происходит. В системе постоянно пребывает достаточно сотрудников, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности; они-то и выполняют всю реальную работу. Кроме того, если система невелика, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.-0-